博裕資本、凱雷集團、EQT 與紅杉中國成為傳聞中的最終競購方，結(jié)果預(yù)計于 10 月底前落定。
這四家入圍的都是財務(wù)投資者，這也是遵循了麥當勞中國出售的舊例，但財務(wù)投資者真是星巴克中國最好的接盤俠嗎？恐怕也未必。本土消費巨頭不僅具備資金實力，在經(jīng)營經(jīng)驗方面可能比財務(wù)投資者更勝一籌。
如果考慮本土消費巨頭的話，除了之前傳聞中的阿里、美團和騰訊，其實還有一家企業(yè)，應(yīng)該抓住這次機會，爭取成為星巴克中國的接盤俠。
這家企業(yè)就是海底撈。
盡管火鍋與咖啡看似毫不相關(guān)，海底撈與星巴克的商業(yè)內(nèi)核卻高度相似：它們本質(zhì)上都不是餐飲提供商，而是社交空間運營商。
星巴克憑借 " 第三空間 " 戰(zhàn)略構(gòu)建用戶黏性，海底撈則借極致服務(wù)將就餐體驗轉(zhuǎn)化為年輕人的線下社交場。可以說，在這一點上，海底撈和星巴克是一對尚未產(chǎn)生交集的 soulmate。
而正當紅的新茶飲，則基本上都忽略或者弱化了線下商業(yè)空間的社交功能。在喜茶和瑞幸，你顯然沒法談價值 3 億的生意。
換句話說，海底撈或許比財務(wù)投資者甚至咖啡同行更懂星巴克，同時，海底撈也更需要星巴克。
今年上半年，海底撈頻繁登上熱搜。與此前憑借 " 科目三 " 舞蹈、免費美甲、洗頭等服務(wù)創(chuàng)新出圈不同，如今其熱搜關(guān)鍵詞幾乎全聚焦于業(yè)務(wù)拓展，" 海底撈開始賣面包 "" 推出小火鍋產(chǎn)品 "" 首開社區(qū)店 " …… 相較于單純的火鍋店，現(xiàn)在的海底撈更像是一個 " 創(chuàng)業(yè)孵化器 "。
增長是海底撈眼下最現(xiàn)實的課題。2025 年上半年，其營收與凈利潤雙雙下滑，主業(yè)承壓明顯。盡管內(nèi)部通過 " 紅石榴計劃 " 孵化多個副牌，但多數(shù)仍屬重餐飲模式，貢獻有限。
與此同時，新茶飲則烈火烹油，鮮花著錦。今年以來，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接連上市，逆勢增長，成為資本市場的寵兒。新茶飲也成了外賣大戰(zhàn)的第一波贏家，業(yè)績和股價雙雙飛升。
高毛利、輕模式、強引流的新茶飲，恰是海底撈尋求新增長的最優(yōu)解。但自建茶飲品牌的時間窗口已經(jīng)關(guān)閉。海底撈雖早有嘗試，卻始終困于 " 店中店 " 模式，規(guī)模難以突破。
星巴克出售為海底撈提供了一個 " 彎道超車 " 的契機：成熟的品牌認知、龐大的門店網(wǎng)絡(luò)以及更具商業(yè)價值的 " 第三空間 " 概念，可一舉補足海底撈在茶飲賽道的所有短板。
盡管海底撈與星巴克的 " 聯(lián)姻 " 頗具想象空間，但現(xiàn)實中還面臨資金、控制權(quán)與品牌意愿等多重難題。但可以肯定的是，在消費市場走向深度融合的今天，或許唯有打破賽道邊界，才能真正打開新的增長想象。
從大環(huán)境上來看，餐飲消費市場整體低迷和競爭加劇，已是不爭的事實，高客單價的火鍋自然受到不小的影響。
為了尋求新增長，一場轟轟烈烈的 " 創(chuàng)業(yè)潮 " 在海底撈內(nèi)部展開，一邊開啟 " 紅石榴計劃 "，自上而下孵化新品牌，一邊鼓勵一線員工出點子，自下而上參與到創(chuàng)新中來。
近兩年海底撈也包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串和烤魚等在內(nèi)的新副牌，但大多數(shù)項目尚未實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，對集團營收貢獻有限。從財務(wù)表現(xiàn)上看，火鍋業(yè)務(wù)之外，今年上半年 " 其他餐廳收入 " 占總營收比例為 2.9%，此前該數(shù)字長期在 1% 左右。
但在整體低迷的消費市場上，新茶飲卻穿越周期，成了今年上半年最活躍的品類。今年 2 月以來，古茗、蜜雪集團、霸王茶姬、滬上阿姨相繼掛牌，并擺脫了以往 " 上市即破發(fā) " 的命運，受到資本市場的追捧。蜜雪集團上市當日跳漲 43.21%，霸王茶姬登陸美股首日漲 15.86%。
往昔扎堆涌現(xiàn)、各領(lǐng)風騷的新消費品牌們，歷經(jīng)市場洗牌后紛紛沉寂，如今能持續(xù)領(lǐng)跑、扛起大旗的，似乎只剩新茶飲了。
新茶飲興起于新消費的黃金年代，歷經(jīng)十余年沉浮，雖一度伴隨資本退潮進入調(diào)整期，但如今再度站上風口，顯示出投資者與消費者對其持續(xù)的熱情與認可。
而對于正在積極尋求第二增長曲線的海底撈而言，新茶飲顯然是張勇更應(yīng)該押注的賽道。
海底撈目前的副牌基本都屬 " 重餐飲 "，成本高回報周期長。但新茶飲毛利率高、模式輕、回本快，一旦成功復(fù)制，將成為海底撈業(yè)績增長的重要補充，開辟新的增長曲線。
另一方面，新茶飲自帶流量，與同樣善玩流量的海底撈形成合力，進一步強化海底撈 " 餐飲 + 社交 " 的體驗屬性，增強用戶黏性。
事實上，海底撈從 2019 年開始試水新茶飲，但卻一直沒有獨立品牌，而是作為火鍋場景的補充，以 " 店中店 " 形式經(jīng)營。與年銷數(shù)億杯的頭部品牌相比，海底撈的茶飲業(yè)務(wù)幾乎可以忽略不計。
然而在這條已經(jīng)驗證過的道路上，張勇不應(yīng)該只是 " 小打小鬧 "，更應(yīng)該大刀闊斧地將新茶飲納入其創(chuàng)業(yè)版圖。
事實上，海底撈完全具備孵化獨立茶飲品牌的能力，它擁有強大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、成熟的運營體系和可觀的客流基礎(chǔ)。
另一邊，資本市場也亟需海底撈講出新故事。比起巔峰時期 4700 億港元左右的市值高點，當前海底撈市值僅在 750 億港元左右徘徊，較高點蒸發(fā)近 4000 億港元，跌幅逾 84%。
作為資本市場的 " 寵兒 "，新茶飲顯然能補上海底撈 " 餐飲生態(tài) " 敘事的一塊重要拼圖，助其突破在資本市場長期承壓的估值天花板。
眼下，星巴克出售給海底撈了一個抄近路的機會。
星巴克手握成熟的品牌勢能與龐大的線下門店，恰好補上海底撈新茶飲布局的兩大短板：無需從零搭建品牌認知，可直接借力星巴克的用戶基礎(chǔ)；不必重新鋪建門店體系，能快速將茶飲業(yè)務(wù)落地。
更關(guān)鍵的是，星巴克的商業(yè)價值遠高于新茶飲品牌。即便因經(jīng)營承壓待售，星巴克仍是不可多得的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。" 第三空間 " 文化的沉淀增強用戶黏性，反哺周邊銷售，形成不可替代的溢價能力。
若說收購星巴克，同為咖啡品牌的瑞幸似乎更契合，當然資金實力姑且不論。但倘若從底層商業(yè)模式與核心來看，或許海底撈，才最懂星巴克。
星巴克的核心從來不只是咖啡，而是由創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨一手打造的 " 第三空間 " 戰(zhàn)略。星巴克通過營造友好、舒適的環(huán)境，成為用戶介于家與辦公室之間的 " 停留點 "，進而創(chuàng)造高粘性的客戶關(guān)系，并借此推動會員消費、周邊產(chǎn)品和高毛利飲品銷售，星巴克超過一半的收入由會員貢獻。
海底撈雖以火鍋立身，但其商業(yè)本質(zhì)與星巴克高度相似：它們都不是靠 " 好吃 " 或 " 好喝 " 支撐千億市值，而是憑借難以復(fù)制的 " 體驗差異 " ——星巴克靠空間文化，海底撈靠極致服務(wù)。
而服務(wù)的終點，其實也是空間運營的深化。如今的海底撈早已超越 " 餐廳 " 的范疇，正主動進化為年輕人線下社交的 " 殺時間 " 場所：它推出下午茶、允許桌游、甚至跑到演唱會搶人。
另一方面，海底撈的本土化運營能力，也恰恰是當前星巴克所欠缺的。
在中國咖啡與茶飲市場陷入貼身肉搏的今天，價格戰(zhàn)、高頻上新、IP 聯(lián)名幾乎成為標配。星巴克雖努力跟進，卻始終在本土化創(chuàng)新節(jié)奏上透出幾分 " 水土不服 "。
海底撈深諳中國市場玩法，從社交媒體互動到跨界聯(lián)名推新，反應(yīng)速度遠超外資團隊。星巴克可借助其體系擺脫 " 節(jié)奏滯后 "，真正實現(xiàn) " 全球品牌，本地操作 "。
眼下，星巴克在中國辛苦構(gòu)建的 " 第三空間 " 護城河正在遭遇劇烈沖擊。
本土咖啡與茶飲品牌快速崛起，它們不僅更懂本地營銷、更快上新迭代，也在迅速學(xué)習打造線下社交場景。曾經(jīng)憑借強勢品牌效應(yīng)，星巴克能夠以較低租金占據(jù)商場一樓最佳點位，如今這一議價能力正明顯衰減，甚至屢有 " 星巴克遭商場清退 " 的傳聞流出，星巴克開店成本越來越高。
海底撈與星巴克的雙品牌組合，無疑將極大增強在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的談判話語權(quán)。長期租約、優(yōu)勢點位、租金優(yōu)惠將更易達成，未來甚至可實現(xiàn)雙品牌動線設(shè)計，形成引流閉環(huán)。
對于星巴克而言，需要的不是另一個咖啡運營商或財大氣粗的投資機構(gòu)，而是一個真正理解 " 空間商業(yè) " 的同行者。海底撈或許不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何讓用戶愿意停下來，并高高興興地為此付費。
從交易規(guī)模上看，這注定是一宗 " 蛇吞象 " 式的收購。市場普遍預(yù)計，星巴克中國業(yè)務(wù)的估值在 50 億至 60 億美元之間（約合人民幣 358 億至 430 億元）。而海底撈 2025 年上半年經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額為 67 億元。
這意味著想要完成收購，海底撈必須引入財務(wù)投資者共同發(fā)起交易。但現(xiàn)實條件并不樂觀，近年來消費賽道熱度降溫，此前已有多個知名飲品和餐飲品牌尋求融資或出售，主流投資機構(gòu)已被 " 多次叩門 "，資源消耗較大。海底撈能否在短期內(nèi)組建一個有實力、又愿意共同出價的收購聯(lián)盟。
即便資金難題得以解決，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也將影響決策效率。根據(jù)星巴克目前釋放的方案，其計劃出售的中國業(yè)務(wù)約 70% 股權(quán)，需由多家買家分攤，且單一買家持股比例不得超過 30%。這意味著，若海底撈聯(lián)合財團接手，將形成更為復(fù)雜的股權(quán)格局，多方股東的利益訴求難以統(tǒng)一，戰(zhàn)略決策效率必然大打折扣。
另一方面，即便海底撈能湊足 " 聘禮 "，星巴克方面是否愿意接受這樁 " 聯(lián)姻 " 也要打上一個問號。
星巴克對自身品牌主權(quán)的掌控，幾乎堵死了與產(chǎn)業(yè)買家合作的可能。
顯然星巴克是 " 既要又要 "，既要通過出售股權(quán)實現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化，又要牢牢攥住品牌主導(dǎo)權(quán)；既要引入外部資金和資源，又要避免自身經(jīng)營被干預(yù)。
由此不難推斷其理想的合作對象，是 " 不插手經(jīng)營、只提供支持 " 的財務(wù)投資者，且必須確保沒有單一股東能完全掌控業(yè)務(wù)。
比起星巴克的 " 既要又要 "，麥當勞完全讓出了中國區(qū)的經(jīng)營權(quán)，成為最常被引用的國際品牌本土化的成功案例。2017 年，中信資本聯(lián)合凱雷集團收購麥當勞中國 80% 股權(quán)，并將其改名為 " 金拱門 "。收購后，麥當勞中國門店數(shù)從 2500 家激增至逾 6800 家，并推出了粥、油條等本土化產(chǎn)品。
對于凱雷、KKR 和中信等資本巨頭而言，其核心訴求是財務(wù)回報，通常不追求深度運營干預(yù)，而是通過優(yōu)化成本、提升效率、推動規(guī)模擴張，在 3-7 年的投資周期后尋求上市或并購?fù)顺觥?/p>
因此，即便麥當勞本土化也曾產(chǎn)生過市場爭議，其品牌內(nèi)核、產(chǎn)品標準與全球供應(yīng)鏈并未發(fā)生根本動搖，如今麥當勞拿回部分股權(quán)，重新深度參與中國市場運營。
對星巴克這樣一個重視品牌資產(chǎn)和全球一致性的公司而言，賣給財務(wù)投資者是 " 可退出的暫時托管 "，而賣給產(chǎn)業(yè)買家則將面臨更大的不確定性。
因此，即便海底撈展現(xiàn)出足夠的誠意和戰(zhàn)略眼光，星巴克也未必愿意冒險接受。在這場交易中，意愿問題或許比資金問題更難解決。
