文 | 螺旋實驗室，作者丨鐵手，編輯丨堅果
2026 年的春天，電商江湖的硝煙是從柴米油鹽開始的。
近日，京東官宣其 APP 正式上線 " 百億超市 " 頻道，該頻道整合在國家補(bǔ)貼、京東超市之中，主要以生鮮、零食、糧油調(diào)味、清潔用品等食品、日用品為主。
此外，京東還高調(diào)宣布，計劃在未來 3 年內(nèi)，投入超 200 億元用于商品補(bǔ)貼，助力合作品牌實現(xiàn)額外 2000 億的銷售增量。
值得一提的是，京東也曾推出百億補(bǔ)貼頻道，但不同于 " 百億超市 "，其百億補(bǔ)貼頻道更側(cè)重于 3C 等低頻商品。此次，京東則通過 " 百億超市 " 進(jìn)一步對商超品類的投入力度。
不過，京東這一 " 新招 " 似乎也有點(diǎn)似曾相識，就在一個月前，拼多多也宣布內(nèi)測 " 百億超市 " 頻道，將拼多多核心的 " 百億補(bǔ)貼 " 玩法拓展至商超品類。
過去一年，大廠們在外賣、即時零售、線下超市等領(lǐng)域頻繁斗法，彼此都忙著在對方領(lǐng)地里 " 插旗 "，拼多多和京東推出 " 百億超市 " 這一動作，也并不讓人感到意外。
只是，在這場聲勢浩大的零售大戰(zhàn)中，大廠們的動作難免變得越來越相似。那么，這場對準(zhǔn)超市的 " 百億戰(zhàn)役 " 背后，京東究竟是在打誰？
大廠忙著做超市
在京東正式推出 " 百億超市 " 之前，各大廠均已有所布局。
阿里旗下早有天貓超市；美團(tuán)也在 2023 年底將 " 美團(tuán)買菜 " 升級為 " 小象超市 "；拼多多也在一個月前內(nèi)測 " 百億超市 " 頻道，超市似乎早已成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的必爭之地。
姍姍來遲的京東，也展示出了自己的決心。京東表示，此次 " 百億超市 " 的補(bǔ)貼力度，將超越以往所有帶電品類，成為京東百億補(bǔ)貼頻道中，補(bǔ)貼力度最大的在售品類。
一方面，" 超市 " 自帶辨識度。
在消費(fèi)者的認(rèn)知中，" 超市 " 幾乎涵蓋了所有高頻剛需的日雜百貨和食品生鮮，如果京東能夠借助 " 百億超市 "，將 " 買 3C 上京東 " 的消費(fèi)心智拓展至 " 買柴米油鹽也上京東 " 的全品類生活依賴，就能用高頻的商超訂單帶動整個平臺的日活與用戶粘性。
無論是拼多多還是京東，都希望是用真金白銀的投入，撬動用戶每日打開平臺的習(xí)慣，只要流量進(jìn)來了，拓展新的盈利點(diǎn)便是水到渠成之事。
另一方面，傳統(tǒng)電商平臺渴望擺脫流量焦慮。
隨著消費(fèi)需求日漸回歸理性，傳統(tǒng)電商平臺所經(jīng)營的服飾、美妝、3C 等主流品類，如今已日漸逼近流量的天花板，消費(fèi)者對這些非剛需品類的關(guān)注度與購買欲也日趨疲軟。
與之相反，超市品類擁有更高的復(fù)購率，既是電商平臺殺入本地生活的 " 流量入口 "，也是它們在消費(fèi)降級時代，通過 " 低價策略 " 拓展下沉市場的關(guān)鍵抓手。
事實上，早在十多年前，阿里和京東便盯上了超市這塊 " 肥肉 "，先后成立了 " 天貓超市 " 和 " 京東超市 "，這不僅是兩大電商巨頭線上能力的對決，也是它們對線下商超資源的整合，比如阿里曾在 2017 年入股大潤發(fā)母公司高鑫零售。
不過，阿里已在 2025 年清倉高鑫零售，京東也清倉了永輝超市。大廠們紛紛拋售超市資產(chǎn)背后，除了聚焦主業(yè)這一原因，還展示出它們加碼自營零售的決心。
去年以來，借著即時零售大戰(zhàn)的風(fēng)口，京東、美團(tuán)、阿里等大廠紛紛拓展線下超市業(yè)態(tài)。
目前，盒馬（盒馬鮮生 + 超盒算）全國門店總量已突破 900 家；京東已一口氣開出 5 家京東折扣超市；美團(tuán)小象超市也在計劃第二、第三家門店。
無論是出于防御性卡位，還是進(jìn)攻性擴(kuò)張，" 超市 " 作為高頻剛需的流量入口，已經(jīng)成為巨頭們爭奪即時零售的關(guān)鍵一環(huán)，這是一場不得不打的仗。
都想要 " 多快好省 "
但超市生意，其實并不好做。
盒馬在生鮮零售領(lǐng)域深耕十載才剛剛跨過盈利門檻；近年來，永輝、大潤發(fā)、華潤萬家等傳統(tǒng)線下巨頭也紛紛陷入困境，掀起了一輪大規(guī)模閉店潮。
究其根本，在于當(dāng)下的消費(fèi)者愈發(fā)挑剔，他們不僅追求性價比，更看重品質(zhì)與新鮮感。這意味著，無論線上還是線下，超市業(yè)態(tài)都必須在 " 多快好省 " 這四個維度上同時做到極致。
但傳統(tǒng)賣場的 KA 模式需要經(jīng)歷層層分銷鏈條，注定了其成本居高不下；此外，經(jīng)銷商保守的選品邏輯，也往往很難跟上消費(fèi)趨勢的快速迭代。
再加上越來越乏善可陳的賣場布置，讓消費(fèi)者逐漸失去了 " 慢慢逛 " 的欲望。但與此同時，消費(fèi)者對商品 " 及時送達(dá) " 的需求卻與日俱增，根據(jù)埃森哲發(fā)布的《聚焦中國 95 后消費(fèi)群體》，超過 50% 的 95 后希望在購物當(dāng)天就能收貨，也愿意為更快的配送速度支付額外費(fèi)用。
但要在非標(biāo)、低毛利、高損耗的超市品類上實現(xiàn) " 多快好省 "，無異于一個 " 不可能的四角 "，這也成為了大廠殺入超市零售的契機(jī)。
一方面，不同于服飾、3C 等品類，超市品類的毛利潤并不高，深入源頭和規(guī)模效應(yīng)是提升利潤空間的唯二法門，卻也恰恰是傳統(tǒng)零售最難以逾越的壁壘。
然而，大廠擁有傳統(tǒng)商超所不能比擬的流量規(guī)模，可以通過產(chǎn)地直供、商品代工等模式將價格壓至極限，使其在用戶基數(shù)與流量成本上更具競爭優(yōu)勢。
另一方面，要滿足如此多 SKU 的履約需求，也更考驗倉儲物流的基礎(chǔ)設(shè)施的能力。大廠憑借智能化的供應(yīng)鏈體系與密集的履約網(wǎng)絡(luò)，更能在 " 快 " 和 " 省 " 之間找到平衡。
更重要的是，這并非大廠為了滿足超市生意的 " 臨時補(bǔ)課 "，而是其多年持續(xù)投入所打造出來的護(hù)城河，即便其他玩家資金充足，也難以在短期內(nèi)簡單復(fù)制，更遑論超越。
而且，大廠們?nèi)栽诹闶垲I(lǐng)域上加速投入。
前段時間，美團(tuán)以約 50 億元價格全面收購叮咚，不僅補(bǔ)齊了華東地區(qū)的業(yè)務(wù)空白，還獲得了叮咚在生鮮供應(yīng)鏈、1000 多個高質(zhì)量倉網(wǎng)的核心能力。
剛剛推出 " 百億超市 " 頻道的拼多多，也悄悄上線了 " 共享倉 " 倉配服務(wù)，通過與第三方倉配服務(wù)商合作，將原本 2-3 日達(dá)的配送服務(wù)，逐漸升級為次日達(dá)、后天達(dá)。
京東此番主動出擊，其 " 百億超市 " 不僅有京東、京喜的自營商品，還有第三方店鋪的商品，在自營模式以外補(bǔ)充更多以白牌為主的差異化產(chǎn)品，證明高品質(zhì)也能有低價。
隨著大廠們在零售領(lǐng)域不斷 " 做深做重 "，它們這一整套供應(yīng)鏈、倉儲物流、即時配送能力也會 " 越滾越大 "，并滲透進(jìn)整個泛零售市場。
一場關(guān)于生活入口的終極爭奪，一觸即發(fā)。
先 " 插旗 " 再 " 反攻 "
過去一年，大廠在零售領(lǐng)域的布局和動作頗為相似。
阿里、京東在同一時間殺入外賣市場；美團(tuán)一邊反擊，又與京東一同布局線下超市；在即時零售市場硝煙還未散去之際，拼多多也卷起了配送時效。
大廠們相似的布局背后，是為了 " 先發(fā)制人 "。在外賣大戰(zhàn)重塑零售格局的當(dāng)下，零售的邊界日漸模糊，沒有巨頭甘心固守一隅，擴(kuò)張才是唯一的生存之道。
但大廠們想要拓寬邊界，要么突破用戶圈層，要么去到別人的生態(tài)圈，而在顯而易見的存量市場中，后者才是更直接的破局之道。
于是，在外賣市場上幾乎沒有任何聲量的京東，率先發(fā)起了外賣大戰(zhàn)，試圖搶占即時零售市場的話語權(quán)；擁有即時零售心智卻一直為他人 " 配送 " 的美團(tuán)，通過收購叮咚補(bǔ)全了供應(yīng)鏈短板；在供應(yīng)鏈和履約能力上已有積累的淘寶閃購，也要燒錢換取用戶心智。
大廠們各自的核心優(yōu)勢不同，讓它們在搶市場的同時，也要同步補(bǔ)短板——在對方更擅長的領(lǐng)域 " 插旗 "，在搶占用戶心智的同時，通過 " 以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn) " 的方式，為自己爭取更多的時間窗口。
從這一角度來看，京東布局百億超市頻道、線下折扣超市的動作，既是為了進(jìn)一步搶奪用戶的生活入口，但也是為了加固自己的護(hù)城河。
用 3 年 200 億元的補(bǔ)貼力度，改變用戶對京東平臺 " 高質(zhì)必然高價 " 的固有認(rèn)知，將 " 百億補(bǔ)貼 " 從營銷噱頭轉(zhuǎn)化為品牌心智的一部分，讓京東能夠在更廣泛的民生消費(fèi)場景站穩(wěn)陣腳。
只是，補(bǔ)貼這一招并不新鮮，當(dāng)補(bǔ)貼褪去之后，用戶是否還會留下來，才是真正的考驗。這不僅是京東的考題，也是阿里、美團(tuán)、拼多多的考題。
柴米油鹽看似簡單，卻也藏著最殘酷的商業(yè)邏輯。2026 年的電商江湖，早已不是一場簡單的價格廝殺，而是一場關(guān)于供應(yīng)鏈、履約效率、用戶心智的綜合博弈。
誰能在一日三餐中留住用戶，誰就有機(jī)會重構(gòu)整個電商行業(yè)。
